Nên có lộ trình hai bước

Ông Giản Tư Trung-Tự Trung

Chia sẻ với TTCT, ông Trung nói:

- Nếu muốn thay đổi thì trước nhất phải thay đổi về tư duy, cần phải xem bệnh viện là một doanh nghiệp (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh) và người đứng đầu bệnh viện là một nhà quản lý.

Ngược lại, nếu vẫn tư duy về bệnh viện và giám đốc bệnh viện như lâu nay thì thuê CEO sẽ không khả thi.

Mấy năm nay, khi tham gia đào tạo về quản lý và lãnh đạo cho đội ngũ giám đốc của một số bệnh viện, tôi rất ngạc nhiên khi thấy tư duy của họ rất mở, họ là bác sĩ đầu ngành nhưng rất sẵn lòng học từ những bước đầu tiên của nghề quản lý, vì họ cũng hiểu rõ rằng quản lý thật sự là một nghề. Nếu không học và hiểu về quản lý một cách bài bản sẽ khó quản trị…

Giám đốc bệnh viện là bác sĩ thì càng hiểu chuyện của ngành, càng quản lý tốt bệnh viện chứ, thưa ông?

- Ở các quốc gia phát triển, rất ít nơi lấy bác sĩ giỏi làm giám đốc bệnh viện, vì khi đó nhiều khả năng bệnh viện sẽ mất đi một bác sĩ giỏi và lại được một giám đốc tồi.

Một người có thể giỏi nghề này nhưng lại kém nghề kia, mỗi nghề đòi hỏi người làm nghề có tố chất khác nhau chứ ít ai lại giỏi hết các nghề. Chẳng hạn làm bác sĩ giỏi nhưng lại làm giám đốc kém, hay ngược lại làm giám đốc giỏi nhưng lại làm bác sĩ kém, đây là chuyện hết sức bình thường.

Hiếm hoi cũng có người đa tài, làm bác sĩ hay làm giám đốc đều giỏi. Nhưng dù giỏi nhiều nghề cũng chỉ nên chọn một nghề để toàn tâm mới có thể làm xuất sắc. Còn nếu làm 2-3 nghề cùng lúc thì có thể vẫn làm được, nhưng không nghề nào xuất sắc và không thể đạt tới đỉnh cao của nghề đó.

Vì sao ông cho rằng với điều kiện hiện nay ở VN, thuê CEO điều hành bệnh viện công chưa phù hợp?

- Quan sát của tôi thì thực tế VN chưa thể chấp nhận ngay việc thuê CEO điều hành bệnh viện công vì đây là vấn đề không đơn giản: từ nhận thức tới cơ chế chính sách đều chưa sẵn sàng. Vì vậy muốn làm được phải có lộ trình.

Ở các nước có ngành y phát triển, rất khó vời một giáo sư bác sĩ đầu ngành đi làm giám đốc bệnh viện vì hai lý do: một là, lương của người này có khi cao hơn lương giám đốc bệnh viện (họ trả lương theo cống hiến chứ không theo chức vụ); hai là, với xã hội, người ta có xu hướng kính trọng một bác sĩ đầu ngành có khi còn hơn cả CEO…

Nhưng ở VN, nếu một bác sĩ giỏi không được bổ nhiệm chức vụ thì người ta lại nói “không lên được chứng tỏ không giỏi”, ngoài ra người đó có thể bị tổn hại về thu nhập, lại không được kính trọng như lãnh đạo dù anh ta rất có tài năng về chuyên môn.

Vì vậy để hiện thực hóa ý tưởng này cần thay đổi cách quản trị ngành y của Nhà nước, thay đổi nhận thức của ngành y về quản trị bệnh viện, thay đổi cấu trúc quản lý bệnh viện, thay đổi nhận thức của xã hội và đặc biệt là thay đổi thang đo giá trị đối với nhân sự bệnh viện.

Bệnh viện có hai loại tài năng, đó là về tài quản lý và tài chuyên môn. Hai loại tài năng này cần phải được tôn trọng, đãi ngộ công bằng, xứng đáng theo thông lệ quốc tế và theo cơ chế thị trường.

Khi đó ai có tài gì thì họ chỉ muốn phát huy cái tài của mình ở đó, chứ không nhất thiết phải bon chen làm quản lý. Nhưng ngành y tế lại xác định đây là hướng đi mới. Mà thay đổi tư duy, lề thói và nhiều trở ngại khác lại cần nhiều thời gian…

Tôi nghĩ dù là khó cũng phải nghĩ cách mà làm và làm cho bằng được, nếu không bệnh viện sẽ không thể phát triển và ngành y sẽ tiếp tục như hiện tại. Thế giới khắp nơi người ta làm được, sao mình làm không được?

- Tất nhiên, giám đốc bệnh viện là bác sĩ hay không phải là bác sĩ điều đó không quan trọng, quan trọng là người đó phải giỏi quản lý.

Ngành y là ngành đặc thù, nếu CEO bệnh viện xuất thân từ một bác sĩ sẽ là một lợi thế, nhưng một khi đã quyết định chuyển sang làm quản lý thì phải toàn tâm toàn ý cho nghề này.

Tôi chắc chắn nếu thuê được CEO giỏi, họ sẽ nắm đặc thù ngành y rất nhanh và bệnh viện sẽ được điều hành theo hướng chuyên nghiệp hơn. Một tổ chức sẽ phát triển nếu đa số thành viên làm đúng và tốt việc của mình, nhưng trước khi làm được tốt thì làm đúng đã.

Ông nói nên thực hiện lộ trình hai bước nếu muốn thay đổi về nhân sự quản trị bệnh viện, nên như thế nào?

- Trong khi chưa thể thuê CEO điều hành bệnh viện vì còn chưa chuẩn bị xong những điều kiện cần thiết, nên “CEO hóa” ngay đội ngũ từ ban giám đốc đến trưởng phó khoa/phòng/ban/bộ phận. Tức là cần đào tạo tư duy, kỹ năng về quản lý và lãnh đạo cho toàn bộ đội ngũ quản lý bệnh viện.

Trước mắt, giám đốc bệnh viện công vẫn là bác sĩ như lâu nay, nhưng nên cho họ thuê thêm một COO (giám đốc vận hành) là nhà quản lý giỏi về quản lý điều hành mọi hoạt động phi chuyên môn của bệnh viện để họ có nhiều thời gian hơn cho chuyên môn (COO này sẽ báo cáo cho giám đốc bệnh viện).

Nhưng về lâu dài khi nhận thức, cơ chế chính sách và cấu trúc quản lý đã sẵn sàng thì nên hội nhập quốc tế, tức là tuyển nhà quản lý giỏi làm CEO bệnh viện, còn một bác sĩ giỏi sẽ được CEO chọn làm chủ tịch hội đồng y khoa để phụ trách chuyên môn của bệnh viện.

Theo tôi, không chỉ bệnh viện (ngành y tế) mà cả trường học (ngành giáo dục) cũng có thể áp dụng mô hình quản lý kiểu như vậy.

Khoảng 5 năm trở lại đây, tôi thấy gần như hầu hết giám đốc bệnh viện tư đã đi học về quản trị và lãnh đạo, nhưng bệnh viện công thì chuyển biến chậm hơn nên còn ít.

Khi hỏi nhiều giám đốc bệnh viện họ có xem bệnh nhân như khách hàng hay không thì mỗi người nói một cách khác nhau. Nhưng nếu chưa xem bệnh nhân là khách hàng thì bệnh viện sẽ cung cấp dịch vụ kiểu ban phát, chứ không phải là phục vụ.■