Luân chuyển giám đốc doanh nghiệp làm vụ trưởng và ngược lại, được không?

Cách đây gần 10 năm, dư luận từng chú ý đến trường hợp ông Lê Nguyễn Minh Quang, một giám đốc doanh nghiệp, được bổ nhiệm làm trưởng Ban quản lý đường sắt đô thị TP.HCM. Sự kiện này ban đầu đem lại nhiều kỳ vọng: luân chuyển một nhà quản lý từng lăn lộn trên thương trường sẽ mang đến luồng gió mới cho dự án trọng điểm quốc gia đang ì ạch. Thế nhưng, chỉ sau hơn hai năm, ông Quang đã xin rời nhiệm sở. Đó là một minh chứng điển hình cho sự khó khăn mà nhân tài từ khu vực tư gặp phải khi bước vào bộ máy công quyền.

Mới đây, khi Ủy ban Thường vụ Quốc hội xem xét báo cáo chuyên đề về "Việc thực hiện chính sách, pháp luật về phát triển và sử dụng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao", Phó chủ tịch Quốc hội Nguyễn Khắc Định đã nói thẳng: "Nhân tài từ doanh nghiệp về làm công chức ở ta rất khó".

Câu chuyện của ông Quang và nhận định ấy đặt ra một vấn đề lớn: tại sao việc luân chuyển nhân sự giữa công và tư ở Việt Nam lại khó khăn đến vậy? Và quan trọng hơn, làm thế nào để biến luân chuyển công - tư thành một chiến lược tối ưu hóa nguồn nhân lực quốc gia?

Thực ra, đây không phải là vấn đề riêng của Việt Nam. Trên thế giới, việc nhân sự di chuyển qua lại giữa hai khu vực đã diễn ra từ lâu, được gọi bằng nhiều cái tên như "cửa xoay" ở Mỹ và châu Âu, "Amakudari" ở Nhật Bản, hay được thiết kế chủ động và có kiểm soát như ở Singapore. Những kinh nghiệm quốc tế này vừa hé lộ cơ hội, vừa cảnh báo những rủi ro mà Việt Nam cần tham chiếu khi bàn đến câu chuyện luân chuyển công - tư.

Những rào cản

Việc thu hút nhân tài từ khu vực tư nhân vào khu vực công ở nước ta đang gặp nhiều rào cản. Khoảng cách văn hóa tổ chức là rào cản đầu tiên. Trong môi trường doanh nghiệp, hiệu quả được đo đếm bằng lợi nhuận, tốc độ quyết định và khả năng nắm bắt cơ hội. Ngược lại, trong khu vực công, tiến trình công việc thường kéo dài qua nhiều tầng nấc phê duyệt, gắn chặt với nguyên tắc an toàn. Điều này làm cho bất cứ ai quen với nhịp làm việc năng động của khu vực tư đều khó thích ứng.

Sự khác biệt về cơ chế khuyến khích cũng là nguyên nhân then chốt. Trong khu vực tư, thành tích gắn liền trực tiếp với thu nhập và cơ hội thăng tiến. Một giám đốc có thể nhận thu nhập hàng trăm triệu đồng mỗi tháng nếu điều hành hiệu quả. Trong khi đó, một vụ trưởng ở bộ ngành trung ương hiện chỉ có hệ số lương tối đa 6,78, tương ứng thu nhập khoảng 15- 20 triệu đồng/tháng, chưa kể phụ cấp. Khoảng cách này khiến nhiều nhân tài khó duy trì động lực khi chuyển sang lĩnh vực công. Ngay trong nội bộ bộ máy công, chế độ đãi ngộ còn mang tính bình quân, chưa phân biệt rõ người giỏi với người kém, làm cho những nỗ lực đổi mới dễ bị triệt tiêu.

Ngoài ra, tâm lý e dè trong nội bộ hành chính cũng là một lực cản đáng kể. Bộ máy công quyền vốn ổn định và khép kín, nên sự xuất hiện của một "người ngoài" thường bị nhìn bằng ánh mắt nghi ngại: liệu người này sẽ thay đổi điều gì, ảnh hưởng đến ai? Trong bối cảnh ấy, người mang theo tinh thần cải cách từ bên ngoài dễ rơi vào cảnh "đơn độc giữa tập thể".

Một yếu tố nữa là sự thiếu vắng hành lang pháp lý đầy đủ để quản lý luân chuyển công - tư. Hiện Việt Nam chưa có quy định rõ ràng về "thời gian cách ly" (cooling-off period - là một quy định phổ biến trong quản trị công vụ, yêu cầu quan chức sau khi rời nhiệm sở phải chờ một khoảng thời gian nhất định thường từ 1-2 năm trước khi được phép làm việc cho doanh nghiệp hoặc tổ chức có liên quan trực tiếp đến lĩnh vực mình từng quản lý), hay kiểm soát xung đột lợi ích đối với công chức khi chuyển sang doanh nghiệp liên quan. Điều này vừa tiềm ẩn nguy cơ "sân sau", vừa khiến người có ý định luân chuyển e ngại bị soi xét về động cơ. Việt Nam lại chưa có cơ chế tương tự, khiến dòng chảy nhân tài giữa hai khu vực vẫn bị tắc nghẽn.

Tất cả những yếu tố này cộng hưởng lại đã tạo nên một "bức tường vô hình", khiến cho việc luân chuyển nhân sự công - tư chưa trở thành một chiến lược tối ưu hóa nguồn lực quốc gia, mà mới dừng lại ở những thử nghiệm rời rạc, đôi khi thất bại.

Luân chuyển công - tư: "cửa xoay" hay "cầu nối"

Trên thế giới, luân chuyển công - tư đã trở thành một hiện tượng phổ biến và được quản lý theo nhiều cách khác nhau.

Ở Mỹ và châu Âu, hiện tượng "cửa xoay" (revolving door) khá quen thuộc. Khoảng 50% nghị sĩ Quốc hội Mỹ sau khi thôi nhiệm kỳ tham gia vận động hành lang cho doanh nghiệp. Ưu điểm là tận dụng được kiến thức và quan hệ, nhưng nhược điểm là nguy cơ thao túng chính sách. Vì vậy, Mỹ và EU đều có quy định "thời gian cách ly" (1-2 năm) và luật minh bạch vận động hành lang để giảm thiểu xung đột lợi ích.

Tại Nhật Bản, mô hình "Amakudari" - "hạ cánh từ trời" - từng cho phép tới 70% quan chức cấp vụ trở lên sau khi nghỉ hưu được bố trí vào các tập đoàn lớn. Điều này giúp chính sách gắn chặt với thực tiễn, nhưng đồng thời làm dấy lên lo ngại về lợi ích nhóm. Chính phủ Nhật gần đây đã phải siết chặt, song Amakudari vẫn tồn tại như một nét văn hóa hành chính.

Singapore lại đi theo một con đường khác: chủ động thiết kế luân chuyển. Công chức trẻ được khuyến khích sang doanh nghiệp làm việc, rồi quay về để tiếp tục sự nghiệp trong khu vực công. Nhờ đó, hình thành lớp lãnh đạo "hai trong một": vừa am hiểu chính sách, vừa có trải nghiệm thị trường. Đặc biệt, Singapore trả lương công chức tiệm cận khu vực tư, như Thủ tướng hiện nhận khoảng 1,6 triệu SGD/năm (hơn 1 triệu USD). Chính sách đãi ngộ này giúp nước này giữ chân nhân tài, hạn chế chảy máu chất xám.

Bài học chung từ ba mô hình: Mỹ - EU quản bằng luật, Nhật Bản dung dưỡng rồi siết chặt, còn Singapore biến luân chuyển thành công cụ chính sách. Kinh nghiệm quốc tế khẳng định rằng: nếu thiếu minh bạch và đãi ngộ hợp lý, luân chuyển công - tư dễ trở thành mảnh đất cho lợi ích nhóm; nhưng nếu thiết kế tốt, nó sẽ là động lực đổi mới quản trị và tối ưu hóa nguồn lực quốc gia.

Biến "cửa xoay" thành "cầu nối"

Nếu được thiết kế và quản lý tốt, luân chuyển nhân sự công - tư sẽ mang lại nhiều giá trị to lớn. Trước hết, đó là cách tối ưu hóa nguồn lực nhân tài. Việt Nam hiện có hơn 6 triệu doanh nghiệp và hộ kinh doanh, với hàng chục nghìn nhà quản lý, chuyên gia dày dạn kinh nghiệm. Nếu chỉ để họ phát huy trong thị trường, trong khi bộ máy công thiếu tư duy quản trị hiện đại, rõ ràng là sự lãng phí. Ngược lại, nhiều công chức cấp cao sau khi nghỉ hưu vẫn còn tri thức quý báu, hoàn toàn có thể tiếp tục đóng góp cho doanh nghiệp nếu có hành lang pháp lý phù hợp.

Luân chuyển là cơ hội đổi mới quản trị công. Người từ doanh nghiệp mang theo tư duy hiệu quả, quản trị bằng mục tiêu, ứng dụng công nghệ số. Đó chính là những gì bộ máy hành chính Việt Nam đang cần để cải cách và rút ngắn khoảng cách với yêu cầu phát triển. Singapore cho thấy đưa công chức trẻ sang doanh nghiệp rồi quay lại đã giúp chính sách trở nên gần gũi hơn với đời sống thực tiễn.

Việc luân chuyển giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các cựu quan chức, chuyên gia công vụ sẽ hỗ trợ giúp doanh nghiệp hiểu rõ luật chơi, tuân thủ chính sách tốt hơn, tận dụng được kỹ năng quản trị công bằng và bền vững. Nhật Bản là ví dụ rõ nét: nhiều tập đoàn lớn tận dụng kiến thức quản lý nhà nước của các cựu quan chức để mở rộng thị trường quốc tế.

Luân chuyển còn tạo ra cầu nối công - tư, giúp rút ngắn "độ vênh" giữa chính sách và thực tế. Thay vì ban hành những văn bản xa rời đời sống, bộ máy công quyền có thể tham khảo trực tiếp tiếng nói của người từng trải qua thị trường; ngược lại, doanh nghiệp cũng được tiếp cận tư duy quản trị công minh bạch và bền vững.

Để luân chuyển công - tư trở thành động lực phát triển thay vì rủi ro, Việt Nam cần đồng thời đáp ứng một số điều kiện. Trước hết là hành lang pháp lý minh bạch: quy định rõ về kiểm soát xung đột lợi ích, công khai tài sản và áp dụng "thời gian cách ly" trước khi công chức rời vị trí để làm cho doanh nghiệp có liên quan. Mỹ, EU, Nhật đều đã áp dụng, trong khi Việt Nam vẫn còn khoảng trống.

Tiếp đến là cải cách môi trường công vụ. Người từ tư nhân chỉ có thể phát huy nếu bộ máy bớt rườm rà thủ tục và có cơ chế bảo vệ cho đổi mới. Với thực tế hơn 70% công chức thừa nhận môi trường hiện chưa khuyến khích sáng tạo, cải cách này là điều kiện tiên quyết.

Khu vực công cần có chính sách đãi ngộ cạnh tranh. Hiện nay, một giám đốc doanh nghiệp có thể nhận hàng trăm triệu đồng/tháng, trong khi vụ trưởng chỉ khoảng 15-20 triệu đồng. Nếu không thay đổi, khu vực công khó giữ chân nhân tài. Kinh nghiệm Singapore cho thấy trả lương cao để giữ nhân tài là lựa chọn đúng đắn.

Người từ doanh nghiệp sang công quyền cần học về pháp lý, quy trình; ngược lại, người từ công quyền sang doanh nghiệp cần làm quen với áp lực thị trường. Các chương trình đào tạo song phương chính là bước đệm giảm "sốc văn hóa tổ chức". Nhà nước nên chọn một vài lĩnh vực để thí điểm và nhân rộng dần, bắt đầu ở những lĩnh vực gắn kết công - tư mạnh như hạ tầng, công nghệ số, năng lượng tái tạo. Nếu thành công, mô hình này sẽ mở ra khả năng nhân rộng ra các ngành khác. ■