Nhân sự làng nhàng và làm sao bắt cá voi đổi hướng bơi ?

 Không cần chờ đến khi ông Tô Quang Phán, tổng giám đốc Đài phát thanh - truyền hình Hà Nội, “tiết lộ” trong tổng số hơn 700 người đang làm việc tại đài thì chỉ khoảng 60% đủ năng lực làm việc tốt, còn lại 40% năng lực hạn chế nhưng cũng không bỏ được thì người ta mới biết đến tình trạng này ở các cơ quan nhà nước (CQNN).

Gần một nửa số nhân sự “làm việc làng nhàng, đi ra đi vào” này là một vấn đề lớn, dai dẳng của bộ máy ở các cơ quan do Nhà nước quản lý. Đài phát thanh - truyền hình Hà Nội không hẳn là một CQNN tiêu biểu bởi hoạt động của nó khá hẹp so với tổng thể các hoạt động của khối CQNN ở một địa phương, nhưng vấn đề đang đặt ra ở đây thì lại rất điển hình.

Ai cũng khóc thầm cả 

Mọi tổ chức, ở tất cả các quy mô, đều có thể rơi vào tình trạng tương tự: bất cập về nhân sự với tình trạng “cái cần thì không có, cái có lại không cần”. Không chỉ các CQNN, mà các doanh nghiệp cũng phải đương đầu với chuyện này rất thường xuyên. Không có việc để làm, không có nhiều nhiệm vụ để phân công cho tất cả mọi người; hoặc có nhiều việc phải làm nhưng con người ở đó không làm được, do không có năng lực và kỹ năng phù hợp hoặc không làm vì không có thiện chí.

Nếu như các doanh nghiệp có thể giải quyết vấn đề này tương đối dễ dàng thì CQNN lại không có được điều kiện đó. Các doanh nghiệp thường ra quyết định với tốc độ khá nhanh và gần như chỉ dựa trên một nhóm tiêu chí hẹp là lợi ích của doanh nghiệp, mà cụ thể nhất là các kết quả về tài chính: cái gì chỉ làm tăng chi phí, không tạo ra thêm doanh thu và lợi nhuận sẽ bị cắt bỏ hoặc thay thế với tốc độ nhanh nhất có thể. Tình trạng “làng nhàng” vẫn xảy ra ở doanh nghiệp nhưng không kéo dài được lâu.

CQNN có những đặc điểm khác hoàn toàn với doanh nghiệp. Thứ nhất, sứ mệnh của CQNN không gắn liền với các con số dễ đo đếm như doanh nghiệp, mà CQNN gắn với “nhiệm vụ” - một khái niệm mà trong hầu hết trường hợp là khá phức tạp, có nhiều yêu cầu và không thể quy hết về một thông số chung để đo lường. Thứ hai, CQNN không có một cơ chế quản trị đơn giản như doanh nghiệp, chỉ dựa vào các mục tiêu tài chính mà CQNN được quản lý bởi luật, bởi quy định, bởi quy trình của bộ máy nhà nước vốn buộc phải chặt chẽ và xuyên qua nhiều tầng nhiều lớp nên có tốc độ thay đổi chậm.

Và trên hết, mọi tổ chức, dù đó là doanh nghiệp hay CQNN đều có mục tiêu của riêng mình. Mục tiêu đó sẽ thay đổi theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thay đổi mục tiêu nhanh hơn do áp lực cạnh tranh và môi trường kinh doanh biến động liên tục, CQNN có thể sẽ ít thay đổi mục tiêu của mình hơn nhưng không phải là bất biến. Chính sự thay đổi này là một phần đáng kể của nguyên nhân gây ra tình trạng bất ổn về nhân sự: mục tiêu, nhiệm vụ đã thay đổi nhưng bộ máy và con người vẫn như cũ. Ở CQNN, với các đặc điểm cố hữu của nó, tình trạng này rất dễ xảy ra và có thể kéo dài dai dẳng!

Chuẩn mực là quan trọng

Bất cứ cơ quan hay doanh nghiệp nào cũng phải tìm cách giải quyết các bất cập về nhân sự, đảm bảo luôn có nguồn nhân lực tối ưu, đáp ứng được nhiệm vụ, từ đó hoàn thành được mục tiêu chung. Đối với CQNN thì vấn đề nhân sự không còn là vấn đề của riêng nó nữa, mà là vấn đề của xã hội vì CQNN sử dụng ngân sách từ tiền thuế của người dân, nhân viên của CQNN nhận lương từ nguồn tiền mà cả xã hội đóng góp.

Trên thực tế, người ta không thể lên án một cá nhân nào đó là “làng nhàng” một cách chung chung: “làng nhàng” phải so với cái gì, so với chuẩn mực nào, như thế nào thì không phải là “làng nhàng”; cũng không thể nói rằng mong muốn tìm kiếm việc làm ổn định trong các CQNN là một việc đáng chê trách, bởi mọi cá nhân đều hoàn toàn tự do trong việc lựa chọn các điều kiện sống và việc làm là một trong số đó.

Hơn nữa, phải thẳng thắn nhìn nhận rằng được làm việc ổn định trong một CQNN là ước mơ của rất nhiều người ở tất cả mọi nơi trên thế giới, chứ không phải chỉ ở Việt Nam.

Cho nên vấn đề ở đây cần phải được giải quyết ở bên trong hệ thống quản lý của CQNN, chứ không thể trông cậy vào sự tự giác của bất cứ cá nhân nào. Mà cái còn thiếu và yếu ở bên trong hệ thống quản lý của CQNN là các chuẩn mực đủ tường minh và khả thi trong áp dụng, cụ thể ở đây là các chuẩn mực liên quan đến các vị trí công việc bên trong bộ máy CQNN.

Thiếu chuẩn mực thì không thể biết được ai sẽ phù hợp với việc gì, liệu năng lực của con người này có đáp ứng được yêu cầu của công việc kia hay không. Hơn thế, thiếu chuẩn mực thì cũng không thể đánh giá kết quả làm việc của một cá nhân cụ thể: khối lượng công việc cần hoàn thành là bao nhiêu và chất lượng của các công việc ấy phải đạt đến mức độ nào mới được xem là đạt yêu cầu, là không “làng nhàng”.

Nếu như “không vi phạm kỷ luật, không cãi ai, không chửi ai” là chuẩn mực duy nhất để đánh giá cán bộ, nhân viên trong CQNN thì chắc chắn sự bất ổn sẽ càng kéo dài, bởi một chuẩn mực như thế không giúp ích gì cho việc hoàn thành nhiệm vụ của cơ quan, mà còn khuyến khích sự thụ động, né tránh nhiệm vụ để tìm kiếm sự an toàn. Đơn giản vì ở bất cứ đâu, người ít vi phạm nhất, ít va chạm nhất nhiều khả năng chính là người ít làm việc nhất.

Phải bắt đầu từ thiết kế đúng

Tư duy quản lý hệ thống chắc chắn đem đến các gợi ý có giá trị để khắc phục tình trạng làm việc “làng nhàng” trong các CQNN. Từ quan điểm chuyên môn, một hệ thống quản lý tốt là hệ thống (1) được thiết kế tốt, (2) được vận hành chặt chẽ tuân theo thiết kế ban đầu và (3) cho phép cải tiến liên tục, phản ứng kịp thời trước các thay đổi.

Nguyên tắc quan trọng bậc nhất trong quản lý theo hệ thống là “người nào việc đó”: cần thu hẹp khoảng cách giữa yêu cầu của công việc và khả năng đáp ứng của con người; một sai biệt lớn, dù nghiêng về bên nào chăng nữa, cũng làm suy giảm hiệu quả và không sớm thì muộn sẽ dẫn đến tình trạng bất ổn đã biết.

Cái dở của việc giao cho một người một công việc quá dễ so với mức độ mà anh ta có thể đáp ứng cũng không kém cái dở của việc giao cho một người một việc quá khó với anh ta: trường hợp đầu là lãng phí nguồn lực, còn trường hợp hai thì không hoàn thành nhiệm vụ.

Mọi việc bắt đầu với thiết kế bộ máy: cơ quan cần các vị trí công việc nào, yêu cầu về năng lực đối với từng vị trí, rồi cần bao nhiêu người cho mỗi vị trí. Một thiết kế như vậy là cơ sở tốt để vận hành và quản lý về sau, việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực do vậy mà có một khuôn khổ để đi theo: từng con người với năng lực cá nhân cụ thể sẽ phù hợp nhất với vị trí nào và bộ máy của cơ quan cần bao nhiêu con người như vậy.

Đương nhiên cơ sở để thực hiện các thiết kế chính là yêu cầu của nhiệm vụ: là khối lượng công việc cần hoàn thành và chuẩn mực chất lượng cần đạt tới, xuất phát từ yêu cầu chung của cả cơ quan, rồi được phân bổ cho từng vị trí công việc, từng cá nhân trong bộ máy. Định kỳ xem xét và đối chiếu sự vận hành thực của thiết kế này để đi đến kết luận: ai đang không đáp ứng, ai có thể thay thế/đổi vị trí và ai mà tổ chức nên nói ngay lời chào từ biệt vì sự “làng nhàng” vô dụng của anh ta.

Để “cá voi” không phải đổi hướng bơi

Người ta có thể nhìn vào một vấn đề từ nhiều góc nhìn khác nhau; tình trạng làm việc “làng nhàng” trong CQNN cũng có thể được xác định là do thực trạng phức tạp của các mối quan hệ xung quanh, mà “con ông cháu cha” là cách đặt vấn đề rất thẳng thắn.

Đó còn là một vấn đề nhức nhối nữa đã được gọi tên: “Hối mại quyền thế”. Hẳn nhiên quan hệ và nhân thân không thể trở thành tiêu chuẩn tuyển dụng và đánh giá nhân sự một cách tường minh, đặc biệt ở CQNN; nếu không có giải pháp căn cơ thì sẽ khó có thể chế ngự được các tác động tiêu cực của chúng.

Người ta vẫn nói rằng thay đổi hướng bơi của một con cá voi kềnh càng là việc rất khó khăn, nên tốt hơn hết là hãy xác định cho nó một đường đi ổn định để tránh phải thay đổi về sau. CQNN là một “con cá voi” trong bản chất, muốn bỏ đi một thực trạng xấu, ngay cả khi giải pháp đã rõ ràng, cũng cần rất nhiều thời gian và sức lực. 

Như vậy, chẳng có cách nào khác ngoài việc đầu tư xứng đáng để thiết kế cho nó một bộ máy quản lý có chuẩn mực rõ ràng, giúp ngăn ngừa sự tích lũy dư thừa khiến bộ máy “béo” lên tùy tiện, lộn xộn trong hoạt động, dẫn đến mất hiệu quả, lãng phí và sau đó nữa là có cơ sở để chữa bệnh “thừa cân” cho chính mình.■