Các nhà quản lý kém từ đâu ra?

Một nghiên cứu trên National Bureau of Economic Research hồi tháng 7 kết luận táo bạo: phương pháp chính thống mà doanh nghiệp sử dụng để đề bạt quản lý lại kém hiệu quả đến mức chọn ngẫu nhiên có khi còn tốt hơn.

Những người tham gia được chia thành các nhóm ba người - một người quản lý và hai nhân viên, sau đó cùng giải quyết các nhiệm vụ được giao. Nhiệm vụ của người quản lý là phân công công việc, tạo động lực cho nhân viên và giám sát tiến độ của nhóm; nhiệm vụ của nhân viên là hoàn thành đầu việc được giao. Trong một số nhóm, người quản lý được chọn ngẫu nhiên bằng hình thức rút thăm; ở các nhóm khác, người quản lý được chọn thông qua tự đề bạt.

Tự đề bạt là một trong những cách chọn quản lý chính ở nhiều doanh nghiệp. Ai muốn thăng tiến thường chủ động bày tỏ mong muốn và vận động để đạt được vị trí mới. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy các nhóm có quản lý tự đề bạt thực sự hoạt động kém hiệu quả hơn so với các nhóm chọn sếp ngẫu nhiên. Kết quả là những người muốn làm quản lý nhất lại thường trở thành nhà quản lý tệ nhất. Nghịch lý này không phải bây giờ mới có, nhưng mãi chưa bị xóa bỏ.

Đâu phải lãnh đạo không biết

Một khảo sát do Viện Quản lý Chartered (Anh) thực hiện năm 2023 cho thấy cứ năm người mới làm quản lý thì bốn người chưa từng được đào tạo bài bản về kỹ năng đứng đầu. 

Một nghiên cứu xem xét dữ liệu hơn 40.000 nhân viên bán hàng với 1.500 quyết định đề bạt tại 130 công ty có trụ sở Mỹ cho thấy những nhân viên bán hàng có hiệu suất cao nhất có khả năng được thăng chức cao gấp ba lần so với những người có hiệu suất trung bình. 

Tuy nhiên, thực tế một quản lý có doanh số bán hàng gấp đôi quản lý khác trước đó, khi thăng chức thì hiệu suất bán hàng của phòng ban họ giảm 6%, theo kết quả công bố trên Tạp chí Kinh tế quý của Đại học Harvard năm 2019. Nguyên lý Peter - ai rồi cũng sẽ làm sếp thôi - dường như vẫn còn rất phổ biến.

Nguyên lý Peter do nhà giáo dục người Canada Laurence J. Peter đưa ra trong quyển sách cùng tên năm 1969. Từ quan sát và kinh nghiệm thực tiễn, ông kết luận: bất cứ ai làm việc hiệu quả ở công việc hiện tại sẽ được cất nhắc lên nấc thang cao hơn, cho đến khi họ đạt đến vị trí vượt quá khả năng của mình, trì trệ giậm chân luôn ở đó. 

Dần dà, mọi vị trí cao trong doanh nghiệp đều sẽ được đảm nhiệm bởi những người thiếu năng lực thực thi nhiệm vụ được giao, nhưng chỉ tiêu thì vẫn đạt vì cấp dưới đã dìu nhau đi qua chông gai.

Ban đầu, lý thuyết của Peter nghe như một trò châm biếm, song giờ nó là nỗi ám ảnh vì vẫn còn được doanh nghiệp áp dụng. Nhưng cái gì cũng có lý do. Hệ thống thăng tiến kết hợp nhiều yếu tố, nhưng chủ yếu là ở động lực và chi phí. Giữa thăng chức cho một người có thành tích chuyên môn cao và tăng lương kịch trần cho họ thì phương án đầu tiên khả thi hơn cho bài toán kinh doanh của công ty. 

Doanh nghiệp thường lấy chức vụ làm mồi câu hấp dẫn cho nhân sự để họ cố gắng đạt được mục tiêu cao nhất. Dù họ có kém năng lực ở vị trí lãnh đạo đi nữa, phần bất lợi có vẻ còn nhẹ ký hơn động lực lên chức mà công ty đã tạo ra. Và dù có nhận ra điểm trúc trắc, các công ty cố tình chọn sống chung với lũ.

Theo Kelly Shue - giáo sư tài chính Đại học Yale và là tác giả nghiên cứu chuyện thăng chức của nhân viên bán hàng nói trên, vị trí cao hơn ngầm khẳng định với nhân viên rằng công sức và thành tích của họ sẽ được đền đáp, tạo ra một hệ thống khuyến khích mạnh mẽ trong nội bộ công ty. 

Việc thăng chức cũng điểm tô cho hồ sơ của nhân viên trên thị trường lao động và trong xã hội. Nhưng cái giá phải trả khi có những quản lý yếu kém là rất đắt.

Khi đầu tàu có vấn đề

Một nghiên cứu năm 2019 của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực Mỹ (SHRM) cho thấy gánh nặng tài chính do các hoạt động quản lý không đầy đủ gây ra đã lên tới 223 tỉ USD trong giai đoạn 2014-2019. Con số này có thể liên quan đến chi phí thay thế nhân viên đã nghỉ việc và năng suất hụt đi do người lao động không gắn bó hay mất tinh thần làm việc vì có một người sếp tệ.

Cũng trong năm 2019, Gallup ước tính các doanh nghiệp Mỹ mất 1.000 tỉ USD mỗi năm do nhân viên tự nghỉ việc, một phần vì có quản lý kém. Để thay thế đội ngũ nhân sự cũ, công ty có thể tốn từ một nửa đến gấp đôi lương hằng năm của họ. Ví dụ, một doanh nghiệp có 100 người lương trung bình là 50.000 USD có thể ngốn chi phí luân chuyển và thay thế nhân sự khoảng 660.000 đến 2,6 triệu USD mỗi năm.

Nếu không nghỉ việc, người lao động sẽ tiếp tục chịu đựng môi trường làm việc độc hại mà các quản lý yếu kém tạo ra. Hệ quả là sự mất gắn kết trong phòng ban, tinh thần thấp và năng suất giảm. Tệ hơn, họ có thể biến thành "zombie công sở", cản trở khả năng cạnh tranh và động lực chung của lực lượng lao động.

Đến năm 2024, Gallup ghi nhận 42% nhân viên tự nguyện nghỉ việc nói họ có thể bị thuyết phục ở lại. Điều kiện là "quản lý đối xử một cách tôn trọng, quan tâm đến sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên", một người tham gia khảo sát cho hay. Nếu phòng ban đang có một sếp tốt, công ty phải tăng lương hơn 20% mới kéo được nhân viên "đổi sếp", còn sếp tệ thì người lao động sẵn sàng rời xa, không cần đổi chác gì, tờ The Washington Post trích dẫn kết quả trong nghiên cứu về nghỉ việc của Gallup.

Về phía nhân viên, "sếp độc hại" chốn công sở làm tăng gấp ba lần nguy cơ mắc trầm cảm, một nghiên cứu của Úc năm 2021 kết luận. Manuela Priesemuth, phó giáo sư Đại học Villanova, giải thích với trang The Hustle: sếp tệ cũng có tính kế thừa, vì người kế nhiệm lại thường thực thi cách thức quản lý trước đó để duy trì sự ổn định. Người tổn thương lại đi làm tổn thương người khác; cuối cùng các nhân viên cấp dưới đều lo lắng, kiệt sức và đau khổ.

Một thời kỳ quản lý mới?

Vẫn còn một đối tượng cũng chịu nhiều tổn thất bởi hệ thống thăng chức lâu nay, đó là chính những người đã được đề bạt. Katie Johnson, nhà khoa học dữ liệu làm việc tại London, là một ví dụ.

Trong vai trò khách mời của chương trình podcast Freakonomics tháng 3-2023, Johnson nói ban đầu cô bị công việc quản lý thu hút vì muốn có sự tự chủ trong công việc và sức ảnh hưởng lớn hơn. Sau khi có những thể hiện nổi trội ở vị trí nhân viên, Johnson cuối cùng cũng ngồi vào ghế quản lý. 

Bài kiểm tra theo thông lệ mà công ty cho cô làm có kết quả là điểm mạnh "tư duy phản biện, chú ý đến từng chi tiết và lòng dũng cảm" chứ không phải "lòng trắc ẩn, sự đồng cảm và xây dựng mối quan hệ" như các tiêu chí mà một nhà quản lý hiệu quả cần có.

Mặc dù nhận được phản hồi tích cực từ cấp trên, Johnson thấy mình chẳng vui vẻ gì với vai trò trưởng phòng dữ liệu và phân tích. Hàng loạt cuộc họp liên tục thay vì chỉ vài chục phút mỗi ngày như trước đây, và những yêu cầu quản lý nhóm khiến cô cảm thấy kiệt sức, "nhiều đêm về đến nhà là ôm mặt khóc ở phòng khách" - cô kể trên podcast.

Kinh nghiệm của Johnson đặt ra một vấn đề quan trọng: thăng tiến trong sự nghiệp có nên là mục tiêu của mọi nhân viên? Quan niệm ăn sâu bám rễ từ bấy lâu nay rằng thành công trong sự nghiệp đồng nghĩa với việc phải leo lên các vị trí quản lý, phải làm sếp phải chăng đã lỗi thời. 

Cũng vì ai cũng cho rằng dấu hiệu cuối cùng của thành tích chuyên môn vượt trội chính là làm sếp, nên những cá nhân tài năng như Katie Johnson cứ theo đuổi vai trò không phù hợp, cuối cùng chỉ thấy vỡ mộng.

May thay, ngày càng nhiều công ty, nhất là trong lĩnh vực công nghệ, nhận ra hạn chế của mô hình thăng tiến truyền thống và thay thế bằng các mức thừa nhận, khen thưởng đa dạng. Steve Tadelis, giáo sư kinh tế tại Trường Kinh doanh Haas của UC Berkeley, nói với Freakonomics rằng các công ty như eBay, Google, Amazon và Facebook đã áp dụng mô hình này. Họ nhận ra việc ép một kỹ sư tài năng vào vị trí quản lý có thể kìm hãm tiềm năng và tước đi những đóng góp kỹ thuật có giá trị của họ cho công ty.

Theo đó, mô hình mới sẽ cho phép người lao động thăng tiến trong lĩnh vực chuyên môn của mình, được thừa nhận công sức, được đãi ngộ xứng đáng nhưng không bị ép làm quản lý. Ví dụ, con đường phát triển của một kỹ sư tay nghề cao sẽ là kỹ sư, kỹ sư xuất sắc, kỹ sư xuất sắc trọn đời. Với cách tiếp cận này, các công ty giữ chân được những nhân viên giỏi, đảm bảo họ tiếp tục trau dồi nghề để cống hiến nhiều hơn.

Đối với các ứng viên quản lý, thay vì chỉ dựa vào những đánh giá chủ quan từ các sếp hiện tại, các chuyên gia khuyên công ty nên thảo ra bộ đánh giá gồm đủ đầy các yếu tố chứng minh năng lực như giao tiếp, giải quyết vấn đề, ra quyết định, trí tuệ cảm xúc. Trong đó có thể kèm luôn các bài tập mô phỏng, nhập vai hay các giai đoạn thử việc ngắn hạn cho ứng viên cơ hội thể hiện khả năng lãnh đạo ở bối cảnh thực tế. 

Quản lý vốn là một bộ kỹ năng riêng biệt và đặc biệt, đòi hỏi nhiều mài giũa và trải nghiệm. Không dễ để trở thành một nhà quản lý tài tình, nhưng cũng đừng để mình phải rơi vào vai vị sếp tệ, vì đắng cay sẽ dành cho tất cả.